Fereastra - Portal de afaceri - revista de specialitate pentru furnizorii de sisteme si producatorii de tamplarie din PVC, Aluminiu si lemn stratificat cu geam termoizolant. Aici gasiti informatii utile despre: ferestre, usi, pereti cortina, termopane, geam termopan, etc.

Intrucat specificul majoritatii firmelor active pe piata de tamplarie termoizolanta este acela ca managerul sau administratorul sa decida, deseori in mod inflexibil, cu privire la strategia de vanzari sau la angajati, inca de la inceput trebuie precizat ca, in viitorul apropiat si chiar in prezent, managementul conservator devine inadecvat pentru provocarile unei piete in continua schimbare (modificari ce sunt generate inclusiv de transformarile sociale, care presupun adaptarea strategiei de vanzari la noile trenduri, cum ar fi retelele de socializare, integrarea si motivarea noilor generatii de potentiali angajati - implicati in procesul de digitalizare etc.)

Astfel, intr-o serie de consideratii cu caracter general pentru mediul de afaceri, prin prisma unor asemenea subiecte, dar cu anumite elemente care se pot extrapola si in ceea ce priveste conducerea firmelor din domeniul tamplariei termoizolante, Constantin Magdalina (specialist in marketing si comunicare - ca specializare absolvita la ASE - Bucuresti, cu o experienta de 8 ani ca angajat al unor corporatii multinationale din tara si strainatate) sustine ca, prin insasi structura actuala a celor mai multe companii, „rareori se intampla ca persoanele (liderii) care ajung in pozitii de management sa stie sa conduca un proces de vanzare”. „Uneori, liderii din companii provin din departamentul de vanzari si atunci lucrurile stau mai bine din acest punct de vedere, pentru ca s-au format in teren. Exista cazuri insa, destul de multe, cand liderii nu au nicio experienta anterioara in vanzari, mai precis, in ceea ce inseamna, de fapt, procesul complex ce presupune vanzarea unui produs/serviciu de catre o persoana care detine informatii si cunostinte pe care le operationalizeaza intr-un demers ce-si propune construirea increderii clientului si influentarea deciziei lui de cumparare a respectivului produs sau serviciu. Cazul liderilor de organizatii care nu au experienta anterioara in vanzari, nici educatie formala in acest sens este foarte des intalnit, dar trebuie recunoscut faptul ca frecventarea unor cursuri specializate nu garanteaza succesul. Insa, cursurile specializate ii confera liderului o mai buna intelegere a conceptului de vanzari, constientizand importanta acestora in procesul, atat de necesar, de schimbare strategica a companiei. Privit in acest sens, rolul unui specialist in vanzari este sa fie atat agent de schimbare pentru companie, cat si consultant pentru client”, a precizat Constantin Magdalina.

Receptata in acest fel - si nu ca un simplu proces comercial - competenta in vanzari sau macar constientizarea faptului ca se impune o schimbare strategica in cadrul companiei raman demersuri esentiale in vederea asigurarii succesului si, din aceeasi perspectiva, expertul sustine ca „de modul in care liderul isi exerseaza aptitudinile de vanzare si isi valorifica pozitia decizionala depinde in foarte mare masura succesul unei companii”.

Mai mult, dupa cum afirma Constantin Magdalina, atunci cand se pune probela relatiilor de tip business-to-business, mai precis a vanzarilor intre companii (si nu numai), pe langa modalitatea binecunoscuta a participarii la conferinte specializate (prin intermediul carora se creeaza sau se consolideaza relatii de business care sa aduca in timp beneficii financiare pentru companie), se poate apela si la retelele de socializare. „Crearea unei retele de contacte, relevante pentru obiectul de activitate a companiei reprezinta o metoda potrivita pentru atragerea unor potentiali clienti. In plus, conexiunea cu persoanele pe care liderul le intalneste si cu cele din reteaua lor de contacte ajuta in procesul de vanzare. Comunicarea eficienta, alaturi de impartasirea unor valori si interese comune creeaza afinitati personale care se pot converti in relatii de business”, a mai explicat specialistul.

Citand studii si cercetari independente, cum ar fi Governance Studies Brookings sau o analiza a World Economic Forum, Constantin Magdalina atrage atentia ca, din anul 2025, persoanele nascute intre anii 1982-1993 (asa-numita generatie Y) vor reprezenta circa 75% din totalul fortei de munca la nivel global. „Generatia Y este cunoscuta drept cea a nativilor digitali, care au un nivel avansat de utilizare a mediului online si tehnologiilor digitale. Intrucat aceasta generatie este identificata deja drept resursa principala de personal, un studiu al World Economic Forum arata ca, pentru membrii generatiei nativilor digitali, trei aspecte conteaza cel mai mult cand isi aleg angajatorul: promovarea in cariera (48%), cultura companiei (38%) si oportunitatile de training/dezvoltare personala (32%). Cu ajutorul mediului online, persoanele ce fac parte din generatia Y se pot informa in legatura cu posibilitatile pe care le au daca se angajeaza la o companie sau alta, urmand a exclude din optiunea lor de cariera firmele care nu indeplinesc cerintele solicitate. De aceea, companiile ar trebui sa initieze inca din prezent procesul de transformare digitala. Insa, chiar si formularea unei strategii de recrutare a talentelor si pentru dezvoltare digitala are nevoie de sprijinul managementului, iar actualmente sunt foarte putine companii care au o strategie digitala bine articulata. Unul dintre motive este si faptul ca in structura consiliului de administratie nu exista lideri care sa aiba competente digitale dovedite. Astfel, compania specializata in cercetare Russell Reynolds a efectuat un studiu cu un esantion de 300 de companii din SUA, Europa si Asia, iar rezultatele acestuia denota ca 72% din membrii consiliului de administratie nu au aptitudini digitale. Practic, ar putea fi vorba despre echipe manageriale cu abordari conservatoare. Acestea inteleg nevoia unei viziuni puternice unificatoare, a unei guvernante si culturi corporative robuste, care sa dea garantie ca managementul investitiilor este bine facut. Managerii de top ai acestui tip de companii sunt insa sceptici in legatura cu valoarea noilor trenduri digitale, iar preocuparea prudenta fata de cheltuieli va avea ca efect, in final, pierderea unor oportunitati in avantajul concurentei”, subliniaza Constantin Magdalina.

Potrivit expertului, pentru a fi competitive (si a ajunge, de exemplu, de la o rata a profitului de cel mult 9% la o profitabilitate medie de 26%, cat consemneaza firmele cu management focalizat pe transformarea digitala), pentru inceput, companiile „traditionale” s-ar putea axa pe atragerea si retentia membrilor generatiei Y, prin integrarea cerintelor acestora ce sunt exprimate pe diverse platforme (retele) sociale, ce reprezinta mediile unde pot fi intalniti cel mai des nativii digitali. „In selectia talentelor digitale este bine sa se tina seama si de nivelurile ierarhice si distributia lor ulterioara in cadrul companiilor angajatoare,  pentru ca efectul dat de schimbare sa fie semnificativ si, evident, pozitiv. Totodata, companiile (actualmente majoritare) care nu au in structura lor de conducere o persoana cu aptitudini digitale ar fi bine sa gaseasca si sa includa in managementul de top o astfel de persoana. In caz contrar, managementul conservator si precautia excesiva vor determina pierderea oportunitatilor si a avantajului competitiv”, a concluzionat Constantin Magdalina.